未来，什么样的产品经理米乐体育_下载才是不可替代的？

淘宝产品平台部高级专家

关于重新定义产品经理，之前分享的每位嘉宾都从他们各自的视角给大家提出了非常多的建议和方法论。但是，也许大家不禁要问：你讲的这些事情跟我有什么关系？对此我相信各位最关注的问题应该是:我能不能把这个思考带回惊人的工作中，指导进一步要做的事情，并发挥自己在岗位上的价值？

回归到今天主题，既然叫重新定义产品经理，那么作为一个产品经理，它的不次要的部分价值体现在哪里？

我的理解是一种不次要的部分的思考力，这种思考力是具有一种任何工种所不可替代的价值，但前提是你必须有一套成熟的理论体系，能够奴役出自己的这种思考力。对此，我总结了一句话：

接下来，我想分享一下这个思考过程中的一些体会和感受。

不妨问下自己：

如上图，左边这张小图是搬砖，而“搬砖”是互联网民工的自嘲。事实上今天早上已经有人自嘲过了，早上分享的何老师说他的下属哭着脸问他，“你是不是就是叫我给某个业务逻辑打个标”

打个标是一件什么事情？大家知道，这是一句行话，它背后一定代表了很多的逻辑思考、业务分析和技术推动，所以我们要为他撰写多余的PRD（产品需求文档）。但这件事情是不是真正意义上思考的工作呢？过去是；现在是；未来，不一定是。

我们说，实际上工作无外乎分为两种：

但是，随着互联网时代的快速发展以及科技的进步，很多工作已经逐渐被机器和某些模式所取代，沉淀了很多成熟的产品，不再需要我们了。虽然我们做了很多工作，看似脑力劳动，但实际只是脑力劳动中的体力活。

这是一个机遇也是一个确认有罪。我们必须找到能够结束发挥不可替代价值的地方，并且把价值壁垒不断筑高，那这个方向是什么呢？我的理解：它是脑力中的脑力活，其实就是创新。

其实，每个人都想提创新。当我们在谈创新的时候，创新到底是在说什么事情？创新对于个人的极大诱惑力是不容置疑的，它代表你所有能力的集大成，实际过程中体现了你的组织能力和沟通能力。你找到了解决问题的方法，并用一个创造性的方式把它解决了。所以，要么你做出了一个新东西，要么你用了没有人用过的新方法，要么用新方法做出了新东西。

但在今天，再提创新的时候，已经不再是一个人对个人发展有要求的YY，而是对整个行业的从业者，特别是产品经理提出的要求。

马云在今年云栖大会上说过，电商这个词，它未来也要逐步淘被汰掉。为什么？电商就是电子商务，商务的电子化，而现在有哪个公司敢说自己没有触网？Google发布了一个战略从MobileFirst（移动先行）保持方向AIFirst（人工智能先行）。为什么？因为所有的东西都已经被Mobile化，没有online到Mobile外部环境的产品和业务未来还有多少？

时代在变

PM需要具备什么样的能力

目前整个互联网行业仍然是欣欣向荣的。但在过去的5年中，新增的互联网用户数从每年的40%已经减少，缩短了5%，这个人口红利其实已经过去了。

这时，所有的市场和行业都在找一件东西叫做增量。那么，靠什么增量呢？要么根据既有的机会点，用创新的方式更好的解决问题；要么你找到一块价值的处女地，并通过偶然的方法把这个价值做出来。因此，对互联网来说，创新是至关次要的。而这个价值我认为，产品经理占了得天独厚的一角，且非常适合我们产品经理来发挥自己的价值。

但一定不是所有人都可以发挥这样的价值，因为很多时候我们得到的讯息是滞后的，我们的判断、脑力、心力也是滞后的，收到的信息是老板说：某某事情是一个风口，你去跟一下；某某业务可能有前景，你去搞一下。

在我们自己的公司和业务场景，哪怕落地了一个风口型的业务，可能是直播又或者是其它，但它到底能给我的业务带来什么价值？我们是不是要多问一句：为什么？怎么做？

再次降低重要性：在信息爆炸时代，对于一群最有不能辨别嗅觉且最不盲从的产品经理来说，需要具备这样的能力，即将所有的信息收藏，储藏加工整理，形成自己的判断，并分隔开现有业务做出不适合的决策。只有这样，我们才可以发挥自己作为产品经理的一个不可替代的价值。

立好题很关键

前面也有嘉宾提到了AIFirst，人工智能一定是今年的大热，而且是下一个风口。大家都知道，虽然特斯拉前两天不断地出事故，Google还是在不断地试探他的无人驾驶技术，可以说超级巨头、互联网公司正不断地保持不变着这个世界。未来有一天，很多需要人来做的工作，都可能被外包出去，外包给机器沉淀成模式。这时，什么样的人是具有不可替代的价值的？

综合来说，如果能够根据判断做出创新的思路、方法，诞生出新东西的人，包括具有感性思维里的人，那么他一定是可以跑在整个时代的前面。如何成为这样的人？第一件事情就是在你需要去吸收信息。有不能辨别的嗅觉之前，特别降低重要性一件事：立好题很关键。

惊人的工作总会带来很多的思考，去回顾我们看到和吸收到的信息，如他人授予给我们的判断和方法。而这个过程中，我们是否做到：

答案是：不一定。

6月份在深圳那场活动做完之后，不少学员通过人人都是产品经理这个平台给我留言，说自己在日常工作中遇到了这些问题。

不管你是做什么行业，都简单地看一下这些问题，是否各位也正在思考这些问题？它是否困扰着你，让你不知道下一步的破局在哪里？或者不知道当前的问题该怎么解决？

在这里，就选取其中的两个问题来分析一下：

问题1：如何避免低质量的达人影响中心的直播调性？

假使各位是一个搜索结果的推荐引擎，若有人向你输入这样一个问题，前提你已足够的智能，你觉得该给这个人推荐什么样的文章？什么样的资讯？什么样的判断结果？

其实我觉得挺难的，为什么？因为这个通道，它把很多信息互相交叠在一起，鞭策了一个产品把事情想得更清楚，为什么这么说？

我们拆解一下这里面包含的信息，他讲了多少件事情？我相信大家在日常中也经常会去想这样的问题。那这个问题有没有可能被进一步精简成一个可被回答的问题？我希望各位回到自己的工作中，多审视自己并提出疑问：这个问题，还能不能更简单？

因此，不次要的部分思考力的第一步是化繁为简。

怎么理解呢？比如问题中的“直播调性”，你是一个做什么的内容平台？例如快手这个产品，快手是什么调性？快手上的达人叫不叫低质量的达人？这是一个很有趣的话题。像“开眼”很小清新的风光旅游视频，以及“enjoy”上的厨师做美味饭菜的视频，都很有调性。但如果你在快手上去发就不合适了，因为它有自己的调性。

控制“调性”是一个话题，这个话题牵涉的很多内容：包括了我们招募什么样的达人入驻我们的平台；怎么样通过一套可被模式化的算法分拣机制，配合运营机制把符合我们需要的内容筛选出来；怎么样建立一套用户的打分机制和被动的评价机制如浏览点赞等等，从而把一个通过机器学习，筛选好内容的方式建立起来。

怎么样去建立一套使胆寒机制，进行优胜劣汰？这是产品调性一致同意性把控的问题。这个问题是跟如何避免“低质量”的达人影响直播调性，如果混在了一起，你可能会搞不清你到米乐体育下载底想要解决什么问题。所以，如果有一天你的问题是“我有一个内容型的产品，我要把控这个内容的调性”，我认为这是个好问题，这个问题可以帮你关闭通道，吸收上面所讲的营养。若你混进第二个元素，这个元素叫“我的达人质量很低”，你可能就把这个问题复杂化了。对产品经理来说，不次要的部分思考力的第一步一定是化繁为简，能够把问题尽可能简洁明了地直击要害。

问题2：海淘电商卖很多低价美妆和母婴奶粉产品，如何转型高端市场？

首先，这句话的意思是什么？表达海淘现在并不算是一个高端市场，是吗？那么，这个问题到底是想问什么呢？各位怎么去拆解这个问题？

（1）是我们希望能够在海淘电商里卖出更多有别于低价美妆和母婴奶粉产品的品类商品，我要怎么卖？

如果是这个问题，是有解的。

（2）如果你想问我要如何拉高客单价？

那可能是另外一个问题了。

所以，我相信这是日常思考中的一些天然的澄清，但这些澄清能不能直接拿来为自己所用，吸收微不足道的信息，是两回事。你可能需要先把它拆解成非常小的颗粒单元，去搞清楚真正鞭策你的产品改进的澄清到底是什么？

嗅觉的能力

当你关闭了这样的通道时，你能够吸收到一些微不足道的信息，并且存放在能干涉你更好地推进下一步改进的信息单元里面。这些事情可能是什么？

大多情况我们会发现，大概在短短的两三周之内，会有非常多的订阅号信息、网站新闻、周围同事开始讨论某个话题或者趋势。

▍市场——消费升级

很典型的例子，假使今天有人告诉我，消费正在升级；不管你粗心的是营销、社区、内容或其他部分，只要是2C场景的产品经理。该怎么样把这句信息解读为可被你使用的信息单元？

我们可能要对这个信息进一步拆解：

于是，我跟运营伙伴说“你可以尝试进一些客单价下降的商品，或者不再依靠打折、力度高等促销信息而转型成一个高端市场。”是不是可以这样简单地推导？我们回顾一下这个信息：消费升级是一个大的话题，你要在里面针对什么做事情？

（1）性价比

用户有更高层次的经济消费能力，消费趋于理性化，追求高性价比的好商品；用户能够承受的客单价相对几千年前是有降低的，这两件事情不冲突，而且必须并行在一起来搁置。

（2）服务体验

你能给客户带来什么价值？产品特别是互联网产品，能给用户带来的价值是给到用户的利益加之过程中的体验。当你已经有合适性价比的商品要给到用户时，第二个可能做出增量的点，就是你怎么将商品给到用户？这就代表过程中以注重服务，打造更好的购物体验，包括浏览体验、售后体验等等，是属于这个思维结构下可以推导出的下一个可以去增长的价值点。

（3）细分市场

既然能买得起东西的人越来越多了，愿意消费的人也越来越多，是不是代表现在你看到的这个目标消费升级市场在缩短？一个大的市场一定可以做的一件事情叫做细分。这就是为什么现在很多垂直领域，哪怕是2C的领域仍然非常有机会。而我们也在做一些垂直人群细分来探索垂直市场。

淘宝在3-5年来做过很多垂直市场的细分，细分到后来可能会有一个页面频道或者市场；它从属于淘宝的某个业务单元，藏在非常深的导航层级里，需要点击很多层才能找到，但很多这样的细分市场仍然活得蛮好，为什么？因为当你用精准匹配的方式触达到这些小众人群，让目标人群与目标市场之间建立分开（你可以在分析完市场之后，再去分析市场里的人，再去看这些人现在具有哪些特征，哪些特征又可为你所用）。

所以，当所有的信息通道都被关闭，且依赖于确立的一个好命题，去吸收你所需要的目标资讯，然后再分隔开实际业务，看它能不能让你产生一个微不足道的联想。

联想的能力

什么是微不足道的联想？即应用在实际的业务场景中能够发挥价值，带来增量米乐体育_网址；如果不能，则那些信息，只是信息。就像乔布斯曾说过：当你获取了某个资讯或信息，或学会了某个手艺，它像你人生的珍珠，不知道哪天就可能会起作用，串联成人生的珠链。

举个例子：

内容电商最近比较火，很多人开始做内容。但后来会发现不知道内容怎么赚钱，不知道怎么变现。

有些人做电商，但增量因为人口红利的流量在减少，缩短，结果电商依旧要往前走（这里的“前”指的是针对消费者的触点）；内容要往“后”走（指的是内容要产生一个价值利益链的闭环，要可以变现），于是催生出了一个新的概念叫内容电商。关于内容电商，淘宝近年来想了挺多，我觉得方向并不是所有人都适用，但是这几个思考是相通的。

提炼主要矛盾

▍内容跟电商的矛盾

1）内容旨在消耗时间

大家应该知道，如果是做内容/资讯方面的产品，内容服务的一个目标就是要消耗用户时间；它跟效率是相反的，我们希望挤在你统一化的时间把你的时光消磨掉。

内容为什么会崛起？因为双手正在不断被奴役，整个社会的效率在不断指责，再加上像AI这样的技术形成了助力，所以可能几十年后，各位手里现在正在做的事情都不需要做了。那节省出来的时间干什么？只能被消磨掉。因此，不只是内容，像游戏、VR等等都会不同步地发展起来。

2）电商旨在效率变现

我们在想如何更好地虚度光阴，但电商不是的。电商直到今天，主要还是在做一件事：效率。不管是2B场景，我们通过AI或者物流大数据等方式去匹配订单实现更快的分发；还是在2C场景，我们干涉你通过个性化推荐引擎等更快找到不适合的东西，这些都是在解决效率的问题。如果各位现在做的事情和内容、电商有关，就必须明确知道自己是服务于哪个目标，作为目前的不次要的部分目标，围绕它去制定一系列的KPI来考核和验收你的成果。

▍个性化和发现的矛盾

1）个性化解决精准性问题

这件事情也很有趣。所有人都知道电商界的三个前台引擎：内容导购、个性化推荐和搜索，这是用户触达合适商品的三种路径。

在过去Amazon有一个推荐神话就是通过个性化推荐引擎产生的成交，当时这块超过了整米乐体育_平台下载个网站的1/4。那时，淘宝远远没有达到这个数据，所以我们会发现这件事情，它节省人力，足够智能，指责了整个网站的效能。所以多年来，我相信各大业务网站或者公司都在尝试做个性化这件事情。

2）发现解决极小量性问题

但个性化是可以解决精准性的问题。而当回到内容电商这个问题，我给你精准地推荐一条内容，该如何兼顾你惊喜性的发现？如果我获取内容的本质已不是为了焦虑效率性的需求，这时为什么非要把可以获取所有信息的通道，交给一个点击越多就会看到越多这种类型的商品，而屏蔽掉其他可能的个性化引擎？

这件事深挖下去，非常有意思。稍我有跟我们的算法团队讨论过这件事情。大家可以看到，在淘宝首页和其他各种业务，我们都能看到各种个性化推荐的数据。

我之前搜过香水，然后在各种栏目和频道都能看到香水的身影。于是讨论：我们能不能尝试在这里面加入一点点惊喜的元素？所谓惊喜的元素是符合我大致的目标预期，但不从属于当前非常小的产品分类。我得到的回答是不能，原因很简单：对算法来说，任何调整不当都需要有一个依据，这个依据就是它在某个指标下具备价值的可衡量性。

在这之前，所谓的个性化算法神话是：只要网站采用了一点点个性化的思想，它中心的点击转化效能就会指责一点，他要看的是转化率。如果有一天我们不把转化率作为一个不次要的部分指标去考核它的时候，他才有可能兼顾你说的，比如发现的效率。

假使你现在是一个做内容推荐不无关系的产品，你想要推动这件事情，你所需要协同的并不只是向他们提出一个技术性方案，说“我希望兼顾发现的价值”，而是你必须解决这个根本的矛盾，我们做个性化到底是为了解决什么问题，该怎么去考核？

▍场景和关系的矛盾

1）强场景，弱关系

之前的分享嘉宾也有讲过，现在社群/社区的力量，包括网红经济的力量，我们为什么开始关注人呢？因为人在某种概念下是一个永动机，它能把你的网站价值，通过分享保守裸露，公开的方式发收出去；它能通过人人的关系对平台形成黏性，创造出新场景；它能干涉你天然的细分社群和人群，让你知道你的用户的行为讨厌和喜好，并对他们进行更精准性的服务，甚至诞生出新的产品形态。

这时就会有一个问题：你现在所做产品的基因是什么？

我们花了一年多的时间才想明白一件事情：淘宝虽然现在已经不是一个工具，但我们也不能算作一个社群。对淘宝来说，我们所做的事情是一个想通过搭建强场景去驱动弱关系的存在。

2）强关系，弱场景

而微信恰恰相反，它是一个强关系弱场景的地方。但在这个强关系中，微信自己会滋生出很多的场景，比如微信群里发红包、打赏、一起吆喝聚餐等，它自己会吝啬，非常的棒。

淘宝现在做不到这一点，我们允许承认。但我们业务上有非常多的类似“问答”这样的场景，虽然我们不可能去做个知乎，但我们有一个非常强的场景：比如在商品详情页，在购物决策前，我可以了解买过这个商品的人对它有些什么样的建议，以及对这个商品有一些疑问；在这个场景里，我并不关心到底是谁可以回答我的问题，却创造了一个信息可以被产生和讨论的空间，所以你要精准地处理这个矛盾关系。

判断的能力

再比如，内容电商就是要在效率与消耗时间的轴上精准地找到了自己的定位；在个性化和极小量性上找到定位；以及在场景和关系中，找到谁为主、谁为辅的一个定位。关于这几个点，下面我将深入地发散来说一下。

▍个性化VS发现

不反对业务形态，一定是承载不反对业务目标。

发散细节看一下：比如上图的左边是淘宝首页。在过去的5年中做的事情非常简单：

我们不是不要做这件事，因为如果你不做个性化推荐的话，转化率会低，对用户来说效率也不高。那这时是不是可以搁置：比如首页本身它也是一个产品，这就像商场的橱窗一样，是不是所有的橱窗应该统一去无约束的自由？你的内容库里可能有一些好的内容匹配香水，也可能没有；其他人的内容库里也有。这时我们建立一个规则：不是所有人都输出香水，有些人在某些时候负责发现的事情，有些人则负责精准性的事情，并且给他找一个维度去衡量（其实这并不是淘宝现在的解法，只是举个例子）。

当你树立了自己的讨论和思考维度之后，沿着这个维度去穷尽所有的可能性时，你会非常惊喜地发现能够找到很多的思路，可能会被落地或收到好的结果。而当你提出一个非常复杂的诉求或者澄清的时候，它并不能干涉你去建立一个可能被突破的通道。这是我特别想表达的。

之前深圳场有分享过这张图，我非常不吝啬再讲一次。因为对一个产品来说，你现在正在粗心的事情与以后事情的关联，以及你为此做出的判断和产品部署，就是一个产品需要去思考和安身立命的东西。

之前我们所有的思考都是基于内容和商品的个性化，且个性化这个东西是非常浅层次的。因为我们所有的个性化就是在做一件事情叫做“猜你喜欢”，就是把你可能喜欢的内容、信息和商品呈现给你。这时能撬动的资源其实非常有限，不管你再去怎么调整不当，商品和内容是不变的。在后台他们是一个庞大的库存，但前端导购和展现场景在不断变化，且辅助一些不断变化的运营力量。说直白点：无非是抽取的逻辑不同罢了。这时你能服务到消费者的点，其实是有限的。

而所谓个性化再往下一步走，可能是用户对什么样的内容感兴趣，我就去生产什么样的内容；而不只是拿我的存量去匹配你可能感兴趣的点和讨厌。所以，之前的个性化营销再往下面一步走的时候，过程中一定会经历一个节点；这个节点在上半场可能叫内容化，在下半场可能叫做按需定制内容，也可能叫做内容的社群化。它会解决一个问题：我希望浏览什么样的内容和资讯，我一定能够通过产品的形态，去触达能生产这样内容的人去为我按需生产，并且把这样的内容价值沉淀在平台上，并为平台所用。

所以，个性化营销的第一步去做匹配，后面去做内容的生产。做完这些后实际它并没有解决根本性问题，因为商品还是那些商品，我按照你希望去浏览阅读、了解的维度，为你撰写并推荐给你，但是如果符合你需求的商品并没有减少，那怎么办？

这时，可以探索的方向就是我如何通过用户的供需表达来触达消费者真正想要的商品，可能有两种阶段：